De ontdekkingsreis van professionele groei bevat vaak het aangaan van uitdagingen, grenzen verkennen en successen behalen. Maar in professionele groei ligt ook een verborgen valkuil. Deze valkuil noemen we het Peter Principe. Het is door Dr. Laurence J. Peter beschreven in zijn werk ‘The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (1969).
Het Peter Principe suggereert dat medewerkers binnen een hiërarchie opklimmen tot hun ‘niveau van incompetentie.’ Dit houdt in dat medewerkers vaak worden gepromoveerd op basis van hun prestaties in de huidige functie, of op basis van dienstjaren, of inhoudelijke expertise. Ze worden niet altijd beoordeeld op hun geschiktheid voor de hogere functie. Deze promoties gaan door tot ze een positie bereiken waar ze niet langer bekwaam zijn.
Je herkent het misschien wel: als snelle en associatieve denker zie je snel wat helpend is bij een probleem of voor de organisatie. Je maakt dit bespreekbaar met je leidinggevende maar krijgt het deksel op je neus: jouw ideeën worden weggewimpeld en misschien krijg je wel het gevoel dat je als een bedreiging wordt gezien. Wees je ervan bewust dat jij door je matrixdenken verder en dieper kijkt dan anderen. Vaak verwacht je deze competenties ook van een leidinggevende.
Maar wees je bewust dat jij bij de 2 tot 3% van de mensen hoort die snel een goede visie hebben. Vaak geef ik mijn cliënten het advies hun verwachtingspatroon bij te stellen. Ze verwachten dat een leidinggevende dingen doorziet en actie onderneemt, maar zijn zich te weinig bewust dat dit geen gemeengoed is. Je wordt teleurgesteld als je ziet dat mensen niet op het niveau functioneren dat jij verwacht. Als je je van het Peter Principe bewust bent en je verwachtingen bijstelt scheelt dat een hoop teleurstelling en frustratie.
Binnen organisaties is tegenwoordig veel aandacht voor talentontwikkeling. Dat is een positieve ontwikkeling. Maar als er bij promotie niet goed wordt gekeken naar welk talent energie geeft en welk talent energie kost en wat iemands intrinsieke drijfveren zijn, worden medewerkers onbedoeld naar posities gepromoveerd waar ze gedoemd zijn om te falen. Dit kan leiden tot energielekken, burn-out, teamconflicten en verzuim. Daarnaast raken collega’s en teamleden gedesillusioneerd en gedemotiveerd.
Begrijp me goed: ik ben honderd procent voor het volledig benutten van drijfveren, potentie en talent. Maar als talent en potentie vanuit intrinsieke drijfveren minder ontwikkeld zijn en er geïnvesteerd wordt in talenten die van nature niet goed zijn aangelegd is er een groot risico op burn-out. Iemand raakt opgebrand door mentale en fysieke overbelasting waardoor het zenuwstelsel op tilt slaat met veel lichamelijke en mentale klachten als gevolg.
Ps. een burn-out is wezenlijk anders dan een bore-out, want bij een bore-out kan iemand onvoldoende zijn motiverende drijfveren en energiegevende talenten inzetten. Daarom is het belangrijk om te weten welke intrinsieke drijfveren jou motiveren.
Het vraagt van leidinggevenden moed om het Peter Principe te herkennen, erkennen en er actie op te ondernemen. Ik weet hoe moeilijk dit kan zijn. Als manager heb ik meermalen het gesprek moeten voeren over een demotie. De medewerker was ongelukkig, bleef ploeteren, óf wist het beter en stond niet open voor feedback. Het team leed eronder en mentorschap, training en ontwikkelen van talenten mocht niet baten.
Dit soort gesprekken voeren vond ik niet makkelijk, maar mijn morele waarden en gevoel voor rechtdoen aan iedereen hadden de overhand. Bovendien is een team met een incompetente leidinggevende niet gelukkig en productief. Daarnaast is de incompetente medewerker zelf ook niet gelukkig. Want als mensen geconfronteerd worden met taken die hun expertise te boven gaan, kunnen ze onzeker of gefrustreerd worden en aan zichzelf gaan twijfelen.
De druk om te presteren, gekoppeld aan de angst voor falen, kan zwaar op hun schouders wegen. Dit is niet alleen merkbaar op het werk, maar ook in de privésituatie geeft dit veel stress en ontstaan er strubbelingen.
Het aanpakken van het Peter Principe vereist een proactieve en holistische benadering van talentmanagement. Voordat er een beslissing over promoties wordt genomen dient een organisatie prioriteit te geven aan uitgebreide talentenanalyses die drijfveren, vaardigheden en het potentieel van medewerkers in kaart brengen. De Talentmotivatieanalyse (TMA) is hier een zeer uitgebreid en gefundeerd instrument voor. Het maakt ook hoogbegaafd talent zichtbaar.
De Talentmotivatieanalyse laat ieders unieke talent zien, stopt niemand in hokjes, vakjes of kleurtjes en is ontwikkelgericht. Dit sluit aan bij de visie dat talent van nature wel of niet is aangelegd en dat talent ontwikkelaar is. Naast het Talenten DNA vind ik het competentiepaspoort (zie onder) een van de mooiste rapportages.
In het competentiepaspoort wordt overzichtelijk in kaart gebracht voor welke competenties van nature veel talent is, wat goed ontwikkeld is, waar potentie ligt, wat van nature minder goed is aangelegd en wel ontwikkeld (dé kans op een burn-out) én wat van nature minder goed aangelegd en ook minder ontwikkeld is. In een aanvullend rapport is een analyse beschikbaar vanuit welke drijfveren en talenten deze competenties worden gevoed. Zo kan je zelf een puzzel leggen welk talent ontwikkelbaar is om vaardiger te worden. Dit is een prachtige basis voor een persoonlijk groei- en ontwikkelplan.
Een cultuur van continu leren en ontwikkelen stimuleert medewerkers om de benodigde vaardigheden op te doen. Hierdoor wordt het risico op incompetentie verminderd. Mentorprogramma’s, trainingen en strategisch talentmanagement helpen hen bij hun weg naar persoonlijke en professionele groei.
Het is van belang dat er rekening wordt gehouden met ieders persoonlijke groeimogelijkheid. Niet iedereen heeft evenveel talent en potentie en niet iedereen heeft een sterke wil om te groeien. Volwassenen met hoogbegaafdheidskenmerken hebben vaak een sterke derde factor. Dit betekent dat zij een grote behoefte hebben om datgene waarvan ze voelen dat in hen zit, tot volle groei en bloei te laten komen. In mijn boek Had ik dit maar eerder geweten over ACT & hoogbegaafdheid beschrijf ik deze sterke derde factor uit de persoonlijkheidstheorie: ‘Dąbrowski’s theorie van positieve desintegratie’.
Sommige critici beweren dat het Peter Principe te simplistisch is en geen rekening houdt met factoren zoals training, mentorschap en persoonlijke ontwikkeling. Mijns inziens is het van belang dat organisaties streven naar een evenwicht tussen promotie en competentie. Dan stijgen we boven Peter Principe uit en wordt het ware potentieel in ieder van ons tot groei en bloei gewekt.
Wil je kennismaken om te ontdekken welke drijfveren jou maken tot wie je bent? Welke talenten jij hebt? Neem contact op via onderstaande button.
1. Peter, L. J., & Hull, R. (1969). “The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong.” HarperCollins Publishers.
2. Cascio, W. F., & Aguinis, H. (2005). “Applied Psychology in Human Resource Management.” Pearson Prentice Hall.
Wil je hoogbegaafdheid als verrijking zien? Investeer in coaching. Hoe?
Larinda Bok
Corlaerstraat 24
3863 ZD Nijkerk
Hoogbegaafd& jezelf blijven
© Hoogbegaafdexpert | website door Buro Staal
Als je je wilt verdiepen in de zelfbeeld- en persoonlijkheidsontwikkeling van mensen met kenmerken van hoogbegaafdheid, zelf betekenis wilt geven aan je leven of als je hulpverlener bent en je cliënten meer wilt leren over hoogbegaafdheid, dan is dit boek een waardevol instrument.